Auszüge aus meiner Praxis

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Digitale Highlights | Dr. Jörg Geißler

Facharchitektur für Omnikanal-Anwendungen

Heutzutage spricht man viel von Omnikanal-Kunden, also Kunden, die bei der Inanspruchnahme von Leistungen etwa eines Finanzdienstleisters zu unterschiedlichen Zeitpunkten verschiedene Zugänge nutzen und diese beliebig mischen – mal online, mal mobil, mal persönlich vor Ort etc. Die Erfahrungen, die Kunden dabei machen, wird häufig in Customer Journeys dokumentiert. Diese bilden die Grundlage für den Aufbau zum Beispiel eines Omnikanal-Vertriebs. Bei der mich beauftragten Bank ging es ganz konkret um die Etablierung einer generischen Omnikanal-Architektur für beliebige Verwender d.h. nicht nur für den Vertrieb von Bank- und Leasing-Leistungen, sondern auch für die Zeit davor und den Service danach.

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Organisatorische Hürden der Digitalen Transformation

Nach außen stellen sich Unternehmen häufig als digitalisiert und agil dar. Hinter den Kulissen zeigen jedoch diverse Symptome, dass und woran die eigene Digitale Transformation zu scheitern droht. Die meisten dieser Symptome sind nicht technischer Natur. Wann immer digitale Vorhaben ins Stocken geraten, kann dies auf organisatorische Ursachen zurückgeführt werden. Statt auf mehr Technik zu setzen, gilt es eher den organisatorischen Wandel zu forcieren. Sogenannte Strategy Experience Maps stellen sowohl Potenziale als auch Lösungsansätze im Abgleich mit den strategischen Zielen des eigenen Unternehmens dar. Dabei wird die Sichtweise verschiedener Stakeholder gegenübergestellt. Es wird deutlich, wie weit sich diese von der strategischen Zielsetzung noch entfernt sehen. Im Verlauf von Interviews bilden sich Kombinationen von Stakeholdern heraus, die sich für eine Gegenüberstellung empfehlen. Aus diesen Kombinationen ergibt sich später dann der Handlungsbedarf für die Gesamtorganisation.

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Digitalisierung im Fachbereich

Sogenannte Individuelle Datenverarbeitung (IDV) in den Fachbereichen wird durch verstärkten regulatorischen Druck für Banken immer mehr zum Problem. Durch die fehlende (technische) Überwachung hinsichtlich der Vollständigkeit des eigenen IDV-Inventars einer Bank war es trotz organisatorischer Vorgaben dennoch grundsätzlich möglich, dass IDV-Anwendungen in der Bank eingesetzt werden, ohne dass diese als solche klassifiziert und im IDV-Inventar erfasst wurden. Daher war eine Marktsondierung und Evaluation von Tools zur automatisierten Identifizierung von IDV mit Blick auf Funktionalität, Kosten, Abdeckung und manueller Aufwand durchzuführen. Diese sollte dann als Grundlage für weitere Investitionen dienen.

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Begleitung der regulatorischen Umsetzung

Die Einordnung von Anwendungen als IDV (Individuelle Datenverarbeitung) wird seitens der BaFin anhand festgelegter Kriterien definiert.  Die aufsichtsrechtliche Begriffsdefinition ist aber mit der in der Bank verwendeten IDV-Definition nach diversen Feststellungen zu harmonisieren. Auf dieser Grundlage habe ich eine bankweite Richtlinie zur Inventarisierung, Entwicklung und Benutzung von IDV mit erarbeitet und eine IT-Unterstützung dafür sichergestellt.

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Mogelpackung Agile Organisation - Nicht alles, was sich agil nennt, ist es auch

Viele Unternehmen beteuern: Wir sind agil unterwegs! Eigentlich ist ja mittlerweile fast alles agil – Projekte, Abläufe, Werkzeuge, Teams, sogar ganze Organisationen. Aber ist das so? Was genau verbirgt sich hinter der schönen Fassade Agilität? Und wie wird eine traditionelle Organisation wirklich agil?

Dieser Beitrag wurde am 2. Oktober 2018 in Der Bank-Blog veröffentlicht.

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Auf dem Weg zur Digitalen Organisation

Im Zeitalter der Digitalisierung entstehen in immer kürzeren Zyklen neue, innovative Produkte und Wettbewerber. Geschäftsmodelle werden angepasst, massive Investitionen in Startups werden getätigt, Märkte verändern sich. Aber auch Kunden und Mitarbeiter entwickeln eine andere Haltung zu Unternehmen, stellen immer häufiger Bestehendes in Frage. Organisationen stehen vor der Herausforderung, sich strukturell dieser Dynamik zu stellen, um auch weiterhin am Markt bestehen zu können. Nicht umsonst herrscht seit einigen Jahren ein regelrechter Hype rund um agile Ansätze und Methoden. Doch es ist nicht alles agil, was agil erscheint.

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Digitales im regulatorischen Umfeld

Unternehmen der Finanzbranche bewegen sich auf regulatorisch schwierigem Terrain. So müssen sie beispielsweise sämtliche Software, die nicht von der IT-Abteilung verwaltet wird, katalogisieren, bewerten und einordnen. Ansonsten bekommen sie ernsthafte Probleme mit den Aufsichtsbehörden. Es handelt sich dabei um sogenannte Individuelle Datenverarbeitung (IDV) bzw. End-User Developed Applications (EUDA). In der Regel handelt es sich um Excel-Dateien und Access-Datenbanken. Eine solche regulatorische Anforderung umzusetzen bedarf einer praktikablen Richtlinie sowie effizienter Methoden und Werkzeuge. Und man muss ein Gespür dafür haben, diese unliebsame Aufgabe im Unternehmen zu vermitteln und Fachbereiche 'an die Hand zu nehmen', um gemeinsam und mit möglichst wenig Aufwand den Anforderungen zu genügen. Über einen längeren Zeitraum habe ich zwei Landesbanken dabei unterstützen dürfen.

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Standardisierung der Abläufe im Service Desk

Die IT einer Bank hatte in ihrer Strategie festgelegt, sich stärker am ITIL-Standard auszurichten. Der sowohl zentral als auch dezentral organisierte IT-Service hatte dazu in den vergangenen Jahre schon erste Schritte in Richtung ITIL unternommen, allerdings nur stark fragmentiert. Die Harmonisierung der Abläufe und Rollen sollten nun aber deutlicher ITIL-konform gestaltet werden. Dafür konnte ich einige praktikable Lösungsansätze beisteuern und den Prozess so vorantreiben.

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Digitalisierung in der Weiterbildung

Die Digitalisierung durchdringt nahezu alle Facetten der Arbeitswelt und immer mehr auch den Bereich der Weiterbildung. Hier sind bereits zahlreiche neue Lernformate entstanden. Auch der Ablauf der Qualifizierung selbst wird zunehmend digital geprägt, von der Identifikation des Qualifizierungsbedarfs der Mitarbeiter bis hin zur Überprüfung des Lernerfolgs. Welche Auswirkungen haben diese neuen Methoden auf die Personalentwicklung? Und wie ändert sich das Rollenverständnis der Beteiligten? Lernen heute – jederzeit, überall, digital.

in: Die Bank, Ausgabe 7/2017

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Social Collaboration im IT-Service

Moderne Plattformen für das IT-Service-Management bieten eine Reihe von Funktionen, die gemeinhin als Social Collaboration bezeichnet werden. Dazu gehören Wikis, Blogs, Feeds, Microblogs bzw. Messaging und Konzepte wie Following, Liken, Rating, Gamification, etc. Wenn solche Plattformen in etablierten Service Desks eingeführt werden, die bislang Tickets in Masken bearbeitet hatten, dann machen diese modernen Funktionen erfahrungsgemäß ein Umdenken notwendig. Schließlich wird damit nicht nur eine neue technische Plattform eingeführt, sondern eine komplett andere Arbeitsweise. Die Unterschiede zwischen alter und neuer Service-Welt transparent zu machen, die Chancen aufzuzeigen, die solche Werkzeuge bieten, an ganz konkreten Beispielen, war Gegenstand meines Impuls-Votrags vor Führungskräften und Mitarbeitern des IT Service Desks einer Bank.

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