Auszüge aus meiner Praxis

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Abläufe | Digitale Highlights | Dr. Jörg Geißler

Digitales im regulatorischen Umfeld

Unternehmen der Finanzbranche bewegen sich auf regulatorisch schwierigem Terrain. So müssen sie beispielsweise sämtliche Software, die nicht von der IT-Abteilung verwaltet wird, katalogisieren, bewerten und einordnen. Ansonsten bekommen sie ernsthafte Probleme mit den Aufsichtsbehörden. Es handelt sich dabei um sogenannte Individuelle Datenverarbeitung (IDV) bzw. End-User Developed Applications (EUDA). In der Regel handelt es sich um Excel-Dateien und Access-Datenbanken. Eine solche regulatorische Anforderung umzusetzen bedarf einer praktikablen Richtlinie sowie effizienter Methoden und Werkzeuge. Und man muss ein Gespür dafür haben, diese unliebsame Aufgabe im Unternehmen zu vermitteln und Fachbereiche 'an die Hand zu nehmen', um gemeinsam und mit möglichst wenig Aufwand den Anforderungen zu genügen. Über einen längeren Zeitraum habe ich zwei Landesbanken dabei unterstützen dürfen.

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Digitalisierung in der Weiterbildung

Die Digitalisierung durchdringt nahezu alle Facetten der Arbeitswelt und immer mehr auch den Bereich der Weiterbildung. Hier sind bereits zahlreiche neue Lernformate entstanden. Auch der Ablauf der Qualifizierung selbst wird zunehmend digital geprägt, von der Identifikation des Qualifizierungsbedarfs der Mitarbeiter bis hin zur Überprüfung des Lernerfolgs. Welche Auswirkungen haben diese neuen Methoden auf die Personalentwicklung? Und wie ändert sich das Rollenverständnis der Beteiligten? Lernen heute – jederzeit, überall, digital.

in: Die Bank, Ausgabe 7/2017

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Social Collaboration im IT-Service

Moderne Plattformen für das IT-Service-Management bieten eine Reihe von Funktionen, die gemeinhin als Social Collaboration bezeichnet werden. Dazu gehören Wikis, Blogs, Feeds, Microblogs bzw. Messaging und Konzepte wie Following, Liken, Rating, Gamification, etc. Wenn solche Plattformen in etablierten Service Desks eingeführt werden, die bislang Tickets in Masken bearbeitet hatten, dann machen diese modernen Funktionen erfahrungsgemäß ein Umdenken notwendig. Schließlich wird damit nicht nur eine neue technische Plattform eingeführt, sondern eine komplett andere Arbeitsweise. Die Unterschiede zwischen alter und neuer Service-Welt transparent zu machen, die Chancen aufzuzeigen, die solche Werkzeuge bieten, an ganz konkreten Beispielen, war Gegenstand meines Impuls-Votrags vor Führungskräften und Mitarbeitern des IT Service Desks einer Bank.

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Social Knowledge Management im Kundenservice

Irgendwie wird schon mit Wissen umgegangen, war die verbreitete Meinung innerhalb der Service-Organisation einer Bank. Dieser Umgang erfolgte allerdings nicht systematisch und in festen Bahnen, sondern eher ad hoc und bei Bedarf. Welche Potenziale in einem Knowledge-Centered Service (KCS) liegen können und was man dafür benötigt, war Gegenstand einer Impulsunterlage, die ich für die Service-Organisation erstellen durfte. So manchem Teilnehmer wurde bewusst, welche unentdeckten Reserven in der Organisation verborgen waren und wie man mit Wikis, Blogs und vielen anderen sozialen Werkzeugen wesentlich effizienter und effektiver Service-Leistungen erbringen kann.

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Standardisierung der Abläufe im Service Desk

Die IT einer Bank hatte in ihrer Strategie festgelegt, sich stärker am ITIL-Standard auszurichten. Der sowohl zentral als auch dezentral organisierte IT-Service hatte dazu in den vergangenen Jahre schon erste Schritte in Richtung ITIL unternommen, allerdings nur stark fragmentiert. Die Harmonisierung der Abläufe und Rollen sollten nun aber deutlicher ITIL-konform gestaltet werden. Dafür konnte ich einige praktikable Lösungsansätze beisteuern und den Prozess so vorantreiben.

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Anforderungen an ein modernes Asset Management

Die Bankenaufsicht hatte sich beim Kunden angekündigt, was verschiedene Abteilungen der Bank in Unruhe versetzte. Bisherige Missstände wie etwa die fehleranfällige manuelle Pflege von Assets an verschiedenen Stellen, in unterschiedlichen Listen und Datenbanken, nur halb geklärte Verantwortlichkeiten und Befugnisse, drohten zu ernsten Feststellungen der Bankenaufsicht zu führen.

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Digitalisierung der Benutzerverwaltung

Immer wieder kam es in der recht komplexen Benutzerverwaltung eines Rechenzentrumdienstleisters zu Auffälligkeiten. So war beispielsweise der aktuelle Berechtigungsstatus von Benutzern, Gruppen und vor allem Administratoren nicht immer transparent. Die Vergabe, die Änderung und das Entziehen von Rechten erfolgte in der Regel manuell und war damit fehleranfällig. Administratoren klagten zudem über hohe Aufwände in der Administration dutzender Domänen. Und dies alles vor dem Hintergrund steigender regulatorischer Anforderungen an ihre Kunden - und auch an sie selbst als deren Dienstleister. Schnell stand daher fest, dass Identity und Access Management (IAM) eine Lösung für mehr Effizienz durch Automatisierung sein kann. Als Vorbereitung der Auswahl eines geeigneten IAM-Systems sollte eine gründliche Anforderungsanalyse stattfinden. Über ein Partnerunternehmen wurde ich mit der Durchführung dieser Analyse beauftragt.

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Datenmanagement einer Multikanalbank

Eine der größten Genossenschaftsbanken wollte sich vertriebsseitig als Multikanalbank neu aufstellen. Als eine erfolgskritische Grundlage dafür wurde folgerichtig ein effizientes Datenmanagement identifiziert. Hier gab es allerdings zu Projektbeginn deutliche Optimierungsbedarfe unterschiedlicher Art. Diese Optimierungsbedarfe galt es zunächst einmal zu detaillieren, damit darauf dann eine realistische Konzeption der zukünftigen Bank aufbauen konnte.Meine Expertise in der Grundlagenarbeit zum Aufbau einer Multikanalbank wurde angefragt.

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Ansätze zur Verbesserung der Zusammenarbeit

Diesmal noch ganz ohne jegliche Technologie im Hinterkopf: Der interne Service-Bereich einer Bank sah sich einer Reihe zukünftiger Anforderungen und Aufgaben ausgesetzt, die organisatorisch zu integrieren waren. In der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Gruppen kam es aber immer wieder zu Missverständnissen, die unnötige Reibungsverluste zur Folge hatten und die die notwendigen Freiräume zur Erfüllung zukünftiger Anforderungen behinderten. Häufig lief es einfach ‚nicht rund’. In dem Projekt sollte ich daher in Gesprächen und Workshops immer wieder auftretende Missverständnisse identifizieren und diskutieren, sowie gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitern Wege entwickeln, wie solche Missverständnisse in Zukunft vermieden werden können.

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Optimierung der News im Intranet

Diese Situation wird vielen Intranet-Redakteuren wahrscheinlich bekannt vorkommen: Das Intranet-News-Team des Kunden war zum damaligen Zeitpunkt nicht in dem gesamten Publikationsprozess für eine ‚News‘ involviert. News kamen mehr oder weniger ad hoc auf den Tisch und sollten dann möglichst sofort publiziert werden - auch wenn die inhaltliche Qualität nicht stimmte. Das machte eine Planung und kontinuierliche Überarbeitung der News häufig schwierig. In dem von ihnen beeinflussbaren Prozessausschnitt gab es zudem strukturelle wie inhaltliche Defizite, die dazu führten, dass die Qualität der Intranet-News noch Potenzial besaß.
Zentrale Zielsetzung für die anstehenden Aktivitäten war somit die Steigerung der Qualität sowie das Erreichen der sich daraus ergebenen untergeordneten Ziele: mehr Transparenz, bessere Planbarkeit, mehr Zielgruppendenken, weniger unnötiger Aufwand.

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Social Collaboration im Kreditprozess

In der Regel entscheiden sich Unternehmen bei der Pilotierung von Enterprise 2.0 für 'harmlose' Anwendungsfelder, etwa 'Wissensmanagement' oder 'Interne Kommunikation'. Sie haben dann zwar später häufig Schwierigkeiten, den Piloten aus einem solchen 'Sandkasten' in die reale Geschäftswelt zu überführen, können aber sicher sein, dass sie nichts am laufenden Geschäft kaputt machen. Nicht so bei dieser Bank. Hier gab es von vorneherein ein bekanntes Effizienzdefizit im Kreditprozess, von der Anbahnung über die diversen Prüfschritte bis zur Aktivierung. Dies bestand zwar nicht in der Masse, die standardisiert und hocheffizient abgearbeitet wurde, aber immerhin bei geschätzt 20% aller Fälle. Trotz bestehendem Banksystem erfolgte hier die Abstimmung zwischen den Beteiligten in erster Linie per Telefon und eMail - mit den hierfür üblichen negativen Nebeneffekten: unterschiedliche Bearbeitungsstände, Redundanzen, zunehmende Verteilerkreise, Intransparenzen und damit Unsicherheit der Beteiligten zum aktuellen Prozessstatus sowie unnötige Informationsbelastung. Der Einsatz sozialer Medien sollte auch hier Prozesseffizienz wieder herstellen und Vorbild für andere Anwendungsfelder sein.

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Etablierung von Social Collaboration

Die Situation des Kunden war mir sehr vertraut und eigentlich schon typisch: Der Kunde hatte eine Plattform für Enterprise 2.0 allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt und daran Interessierte auch geschult, ohne aber wichtige Zielgruppen im Unternehmen wie etwa Führungskräfte oder Betriebsrat vorher kommunikativ abzuholen, die Nutzenfragen konkret zu beantworten, organisatorische Aspekte zu definieren oder das Thema gar strategisch einzubetten. Ergebnis war eine gewisse Orientierungslosigkeit hinsichtlich der Plattform, große Unsicherheit im Thema selbst sowie mal mehr, mal weniger starke Ablehnung und Widerstand. Das Thema Enterprise 2.0 musste komplett neu und anders aufgesetzt werden - nicht die Technik sozialer Medien stand von nun an im Mittelpunkt, sondern die damit verbundenen Rahmenbedingungen sowie die Implikationen auf und Potenziale für das Unternehmen und seine Bereiche.

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Enterprise 2.0 bei Banken und Versicherungen

Es werden immer mal wieder Untersuchungen über den Entwicklungsstand zum internen Einsatz von Social Media publiziert, das so genannte Enterprise 2.0. Diese Untersuchungen sind jedoch entweder global oder auf den amerikanischen Markt beschränkt oder sie konzentrieren sich nur auf eine Facette des Themas, meist die technische oder kommunikative, und dass dann auch noch branchenübergreifend. Zu unseren Kunden bei plenum gehören aber in erster Linie Finanzdienstleister in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Aussagen zu diesem Umfeld waren bislang nicht zu finden, erst recht nicht auf ganzheitlicher Ebene d.h. Strategie, Business, Organisation, Kommunikation, Kultur, Technologie und Governance. Ich habe daher Ende 2011 begonnen, bei unseren Kunden deren Entwicklungsstand von Enterprise 2.0 zu erheben. Immerhin zeigten etwa 50 Banken und Versicherungen großes Interesse, an dieser Umfrage teilzunehmen.

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Reifegradmessung Enterprise 2.0

Bei einer Versicherung stellte sich nach Abschluss der Arbeiten einer internen Arbeitsgruppe zum Thema ‚Neue Medien‘ auf Vorstandsebene die Frage, ob die erarbeiteten Ergebnisse marktkonform seien und ob die Versicherung generell auf dem richtigen Weg sei, speziell hinsichtlich Social Media. Mit einer Kollegin zusammen habe ich daher unser so genanntes Social Media Echolot durchführen dürfen, eine ganzheitliche Reifegradmessung des Unternehmens. Dabei wurden Best-Practices und eigene langjährige Erfahrungswerte in dem Thema als Benchmark genommen und die Ist-Situation des Unternehmens dagegen gespiegelt, woraus sich dann Handlungsempfehlungen ableiten ließen.

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Web-Marketing-Guide

Umfang der achtwöchigen Arbeiten für eine Landesbank: Analyse der aktuellen Marketingsituation in allen Geschäftsbereichen / Entwicklung einer praxisgerechten, unternehmensweit abgestimmten Struktur für alle Guidelines (Toolbox-Charakter) / Kommunikative, organisatorische und technologische Ausgestaltung der Guidelines / Entwicklung von Styleguides und Templates für ausgewählte Web-Marketing-Formen

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Mehr Businessorientierung eines Intranets

Nachdem ich in einem Review zur Marktkonformität und Zukunftsfähigkeit des Intranets eines Verbundsystemshauses die akuten Handlungsfelder aufzeigen konnte, wurde ich beauftragt, die Weiterentwicklung des Intranets von einer reinen Informationsplattform zu einem prozessorientierten Business-Portal strategisch und konzeptionell zu untermauern. Dazu gehörte zum einen die Entwicklung einer Vision inklusive Zielbild, die eindeutige Positionierung des Intranets, eine Strategie zum Erreichen des Zielbilds aber auch die konkrete konzeptionelle Ausgestaltung der Informationsarchitektur, der notwendigen Organisation sowie des Akzeptanzmanagements für das Vorhaben. Diese Grundlagenarbeiten haben letztlich sechs Monate gedauert.

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Neuausrichtung des Online-Geschäfts

Was macht ein Unternehmen, das feststellt, dass seine internetaffinen Kunden zu eigenen Online-Tochtergesellschaft abwandern, ja teilweise sogar aktiv von eigenen Kundenbetreuern dorthin vermittelt werden? Es blutet mit den Jahren aus, denn übrig bleiben die kostenintensiven Kunden. Wie muss sich das Unternehmen neu aufstellen, damit es sich nicht im eigenen Konzern Konkurrenz macht? Wie muss es den Kanal Internet im Multikanalmix des Vertriebs ohne Kannibalisierungseffekte positionieren? Das war die wahrscheinlich wichtigste Fragestellung bei der fünfmonatigen strategischen Neuausrichtung des Online-Geschäfts einer G8-Sparkasse, die ich zusammen mit einem Kollegen durchgeführt habe.

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Umbau des Online-Geschäfts

Nachdem ich zusammen mit einem Kollegen das Online-Geschäft einer der großen Sparkassen in Deutschland strategisch neu positioniert hatte, galt es nun im Anschluss, innerhalb von fünf Monaten die operativen Grundlagen für dessen Umbau zu legen. Schwerpunkte dieses Umbaus waren neben der Konzeption des neuen Kundenportals die organisatorische Ausgestaltung des Online-Geschäfts, die Identifikation relevanter Kundengruppen und vor allem die Integration des Kanals Internet in die existierenden Vertriebsstrukturen - als ergänzendes Instrument und ohne Kanibalisierungseffekte.

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Nutzwertermittlung von Portalen

Der Einsatz von Portalen im Unternehmen ist nicht immer und in jedem Anwendungskontext sinnvoll und sollte vorher genau geprüft werden, denn die mitunter erhebliche Investition in ein Portal sollte sich schließlich später auch auszahlen. Portale können nämlich nur dann ihre Stärken ausspielen, wenn sie die tägliche Arbeit vereinfachen und letztlich den Zielen des Unternehmens, des Geschäftsbereichs oder der Abteilung dienlich sind. Für die IT eines Industriekonzerns habe ich daher innerhalb von vier Wochen ein Bewertungssystem entwickelt, mit dem der Nutzen von Portalen in dedizierten Anwendungskontexten mittels Scoring ermittelt werden kann. Dieses Portal Value Framework wurde im Konzern pilotiert und später als Bestandteil der Portaleinführung etabliert.

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Konsolidierung digitaler Inseln

Beim Kunden wurden in den letzten Jahren nach und nach neue digitale Technologien eingeführt. Trotzdem werden viele Tätigkeiten noch weitgehend manuell erledigt: Immer wieder kommt Papier zum Einsatz, es wird ganz klassisch telefoniert oder es kursieren eMails. Dies betrifft vor allem aber nicht nur geringfügig standardisierbare Tätigkeiten. Die neuen digitalen Technologien stellen zum aktuellen Zeitpunkt also eher digitale Inseln dar, die nur partiell überbrückt werden. Vor dem Hintergrund des angestrebten weiteren Wachstums kann sich der Kunde derlei Inseln nicht mehr erlauben und wollte das Thema Digitalisierung auf eine breitere, auf eine strategische Basis stellen. Ausgehend von aktuellen Trends im Kontext Mobile, Social, Cloud, Big-Data und anderen Digital-Konzepte, die nach anfänglichem Zögern nun auch zunehmend Eingang in die Geschäftswelt der Finanzdienstleister finden, konnte ich einen Weg aufzeigen, in welche Richtung der weitere Weg gehen könnte. Und wie genau man eine Strategie für das Thema Digitalisierung aufsetzen müsste.

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Soziale Medien in der Vertriebskoordination

Die Vertriebssituation von Zentralbanken im Rahmen eines Verbunds ist eine ganz besondere: Sie stellen den ihnen angeschlossenen Kreditinsituten und Filialen regelmäßig Informationen zu Markttrends, Änderungen von Regularien oder Produktinformationen zur Verfügung. Diese Informationen werden häufig auf unterschiedlichen elektronischen Plattformen bereitgestellt. Über diese Plattformen findet jedoch in der Regel kein Austausch zwischen den Vertriebseinheiten und mit der Zentralbank statt. Dafür kommen noch eMails zum Einsatz, es wird telefoniert oder es werden gar unsichere öffentliche soziale Netzwerke genutzt. Seitens der Zentralbank fallen dadurch immer wieder unnötige und redundante Aufwände an, da etwa gleiche Fragen mehrfach gestellt und beantwortet werden müssen. Synergien zwischen denen, die Informationen benötigen und denen, die ergänzende Informationen geben könnten, werden nicht genutzt. Anhand von mehreren Praxis-Beispielen konnte ich aufzeigen, wie diese Situation verbessert werden und sowohl Information als auch Koordination im Vertrieb effizienter gestaltet werden kann.

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Reifegrad von Social Business bei Kreditinstituten

Im Sommer diesen Jahres führte ich für plenum nach 2011 und 2012 zum dritten Mal eine Kundenumfrage unter dem Top-Management deutscher Kreditinstitute durch. Gegenstand dieser Umfrage war der interne Einsatz sozialer Medien wie etwa Blogs oder Wikis in Banken und Sparkassen, zum Beispiel für die Verbesserung der Zusammenarbeit. Die Umfrage ist die einzige in Deutschland, die das Thema Social Business / Social Collaboration / Enterprise 2.0 ganzheitlich und umfassend adressiert und nicht nur Kommunikation oder Technik-Aspekte anspricht. Die detaillierten Umfrage-Auswertungen wurden ausschließlich den teilnehmenden Unternehmen zur Verfügung gestellt. Einige wesentliche Erkenntnisse sind aber auch auf der plenum-Site nachzulesen.

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Social Collaboration - Eine Geschichte voller Missverständnisse

Der unternehmensinterne Einsatz sozialer Medien für die Zusammenarbeit, das sogenannte Social Collaboration, erfreut sich bei deutschen Finanzdienstleistern zunehmender Beliebtheit. Kaum noch eine Bank oder Versicherung ohne erste Wikis oder sogar Blogs. Probleme bereitet jedoch noch der Breiteneinsatz dieser Instrumente, abseits bisheriger ‚Spielwiesen‘. Unternehmen, die den Weg der flächendeckenden Einführung sozialer Medien bereits seit Jahren erfolgreich gegangen sind, können es bestätigen: der Weg ist steinig und birgt eine Vielzahl von Stolperfallen. Aber er lohnt sich.

in: geldinstitute, Ausgabe 4/2014

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Mehr Effizienz durch den internen Einsatz sozialer Medien

In den letzten Jahren haben viele Kreditinstitute bereits einschlägige Erfahrungen mit einer Präsenz in öffentlichen sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter gesammelt. Bankinterne soziale Netzwerke, zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und auch mit Partnern, fristen insbesondere in Deutschland aber immer noch ein Schattendasein. Zu Unrecht, wie internationale Untersuchungen und Praxisberichte immer wieder zeigen. Belegen sie doch, dass der interne Einsatz sozialer Medien wie etwa Wikis oder Blogs signifikante und vor allem auch messbare Verbesserungen in der Zusammenarbeit bedeuten kann.

in: Die Bank, Ausgabe 9/2014

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Mythos Community Manager

Mit der Einführung von Social Software zur Verbesserung der unternehmensinternen Zusammenarbeit gehen meist aufwändige Überlegungen zu technologischen Fragestellungen einher. Dabei sind aber gerade organisatorische Facetten für den nachhaltigen Erfolg der Plattformen ebenso entscheidend. Erst sie geben Mitarbeitern wie Führungskräften Orientierung. Die landläufige Meinung, dafür nur eine ‚ausreichende‘ Anzahl von Community Managern etablieren zu müssen, erscheint zu kurz gedacht - wird diese Rolle doch meist mit Aufgaben überfrachtet und kann häufig die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen. Aus diesem Grund erscheint es überlegenswert, die umfangreichen Tätigkeiten in unternehmensinternen sozialen Netzwerken auf mehrere Schultern zu verteilen. Der zielführende Umgang mit Social Software ist nämlich weitaus mehr als nur das Managen einer Community. Es gilt, eine Reihe von (neuen) Rollen zu definieren und diese dann passend zu besetzen.

in: Alexander Richter (Hrsg.): Vernetzte Organisation, De Gruyter, Juli 2014

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Prozessmanagement mit sozialen Medien

Der Einsatz von sozialen Medien im Kontext Prozessmanagement ist noch vergleichsweise neu. Um so mehr freute es mich, dass wir bei einem Kunden der Finanzindustrie unsere Leistungen und Erfahrungen in diesem innovativen Themenfeld vorstellen durften. Schließlich setzt plenum schon seit mehr als 10 Jahren in Kundenprojekten Online-Medien für die Verbesserung der internen Zusammenarbeit ein und verbindet diese Erfahrungswerte nun auch erfolgreich mit den Konzepten und Instrumenten von KVP. Soziale Medien werden dabei sowohl in der Prozessoptimierung selbst ein als auch als Grundelement des optimierten Prozesses eingesetzt. Die Optimierung kann dabei wie im Fall von beispielsweise 'Social KVP' im Rahmen eines etablierten Modells erfolgen oder davon losgelöst, was dann schlicht 'Social Collaboration' bedeutet.

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Geschäftsprozesse und interne soziale Netzwerke

Intranets, die primär als Informationsplattform dienen, sind und bleiben ein Kostenfaktor, den sich Kreditinstitute auf Dauer nicht mehr leisten können. Sobald Intranets aber die Zusammenarbeit zwischen Führungskräften, Mitarbeitern und Partnern aktiv fördern und dabei Prozesse unterstützen, werden sie zu einem wichtigen Produktivitätsfaktor.

in : IT-Banken & Versicherungen, April 2012

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E-Banking der Zukunft

In diesem Buchbeitrag werden unterschiedliche zukünftige strategische Positionierungsfelder für Banken vorgestellt. Ob als Vertriebsbank, Portfoliohaus oder Transaktionsproduzent - Banken werden zukünftig nicht mehr alle Leistungen aus einer Hand anbieten, sondern sich eines Netzwerks von Partnern bedienen. Knowhow und Dohow bestimmen den Erfolg dieses Netzwerks - so genannte Customer Centered Networks - die um den Kunden herum etabliert werden müssen.

in: Erhard Petzel (Hrsg.): E-Finance / Technologien, Strategien und Geschäftsmodelle - Mit Praxisbeispielen, Mai 2005

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Usability of a Pen-centric Interface

Many users of today’s pen computers have an ambiguous attitude towards these devices. On the one hand, they like the ease of use, especially in the beginning. On the other hand, after some time, they often feel hampered by the systems since the user interfaces do not reflect the users’ individual skills, experiences, and preferences. Pen interfaces treat all users in the same way — like novices. Becoming an expert or ‘power’ user is quite difficult. In this paper, we report on the gedric approach (Geißler, 1995) to this problem and evaluate an application with a so-called pen-centric user interface(Geißler, to appear). We will show that such an interface efficiently supports experienced as well as novice users. By having the freedom to choose from two popular interaction styles — menus and gestures — and to mix them arbitrarily, gedrics support a wide range of user preferences and skills. This results not only in efficient individual working styles but also in a high user satisfaction.

in: Human–Computer Interaction — INTERACT’99, Angela Sasse and Chris Johnson (Editors), Published by IOS Press, 1999

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An interactive Landscape for Creativity and Innovation

We describe the i-LAND environment which constitutes an example of our vision of the workspaces of the future, in this case supporting cooperative work of dynamic teams with changing needs. i-LAND requires and provides new forms of human-computer interaction and new forms of computer-supported cooperative work. Its design is based on an integration of information and architectural spaces, implications of new work practices and an empirical requirements study informing our design. i-LAND consists of several ‘roomware’ components, i.e. computer-aug-mented objects integrating room elements with information technology. We present the current realization of i-LAND in terms of an interactive electronic wall, an interactive table, two computer-enhanced chairs, and two “bridges” for the Passage-mechanism. This is complemented by the description of the creativity support application and the technological infrastructure. The paper is accompanied by a video figure in the CHI’99 video program.

in: Proceedings of the ACM Conference on Human Factors in Computing Systems (CHI’99), Pittsburgh, Pennsylvania, U.S.A., May 15-20, 1999. ACM Press, New York. pp. 120-127.

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Working Efficiently with an Interactive Wall

In this paper, we report on interaction techniques for very large displays such as interactive walls. Since display space is a crucial aspect for most visually-oriented tasks, we developed an interactive wall with an active area of 4.5 meters width, 1.1 meters hight, and with 3072x768 pixels. At this wall, three users are able to work simultaneously on separate areas using pen, finger, and hand gestures. They can shuffle display objects around, throw them to other users standing at the opposite side of the wall, they can take objects from the wall and put them back at another location without explicit mode change.

in: CHI’98, April 1998

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Gedrics - The next generation of icons

Using today’s combination of standard point-and-click user-interface elements for pen-based applications is a decision that implies that the pen is nothing more than a derivative of the mouse. This assumption is not necessarily correct. In order to be able to design more adequate interaction styles for pens, this paper introduces a new kind of user interface element: the gedric. Gedrics are gesture-driven icons, a combination of icons, pull-down menus and gestures. They provide a very fast, easy-to-learn, and easy-to-use interaction style for future pen interfaces. This paper describes and discusses the concept and implementation of gedrics.

in: Proceedings of the 5th International Conference on Human–Computer Interaction (INTERACT’95), Lillehammer, Norway, June 27–29, 1995, pp. 73–78.

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